弘基投資集團是一家實業(yè)經(jīng)營和投資發(fā)展相結合的民營企業(yè)，成立于2001年, 橫跨汽車、交通、置業(yè)三大板塊。弘基投資集團下屬國力汽車集團，是集團核心業(yè)務板塊，經(jīng)營占比80%。連續(xù)數(shù)年躋身中國汽車流通領域百強企業(yè)和二手車交易市場百強企業(yè),也是江西省第一家汽車經(jīng)銷服務集團，是江西省擁有品牌最多、子公司分布最廣的銷售與服務的旗艦性企業(yè)之一 。

弘基投資集團經(jīng)歷過初創(chuàng)期、規(guī)范發(fā)展階段、快速發(fā)展階段幾次跨越式的發(fā)展階段，近年來，弘基正在構建自己的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，從用車到學車到買車到修車，再到賣車的戰(zhàn)略布局的同時，開始謀求多元化，先后進入物業(yè)、旅游、裝修等領域，找尋新的增長極。形成了戰(zhàn)略全面升級、多元化發(fā)展的“快而穩(wěn)”的發(fā)展態(tài)勢。對于未來，弘基及國力汽車的領導，更多思考的是如何提高企業(yè)經(jīng)營效率以適應不斷擴張的企業(yè)規(guī)模？如何發(fā)揮好集團總部從信息監(jiān)控向資源的合理有效利用轉(zhuǎn)變的作用？

現(xiàn)如今，隨著 4S 行業(yè)競爭激烈、大浪淘沙，新的汽車銷售與服務模式（網(wǎng)上二手車銷售、進口車平行進口、網(wǎng)上汽車保險），在瓜分已經(jīng)競爭加劇的汽車市場。因此汽車4S企業(yè)只有通過“轉(zhuǎn)型升級”，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路突破行業(yè)瓶頸。

在二十年的發(fā)展歷程中，弘基也面臨著各種不同的困難與挑戰(zhàn)。特別是近年來，隨著經(jīng)濟形勢的變化以及新業(yè)態(tài)的沖擊，汽車行業(yè)市場競爭加劇；同時高新技術快速發(fā)展，使客戶的消費習慣與需求也發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。弘基迫切需要解決以下痛點，來保持企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)與持續(xù)增長：

1、數(shù)據(jù)難匯總、集團難管控

在信息化轉(zhuǎn)型之前集團及各分子公司使用各自系統(tǒng)進行賬務處理，核算標準不統(tǒng)一、財務數(shù)據(jù)分離，數(shù)據(jù)匯總緩慢、失誤率高。

2、財務與業(yè)務數(shù)據(jù)割裂

已運行的各業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)缺乏集成，業(yè)務與財務核算數(shù)據(jù)的準確性、一致性、完整性難以保障。

3、客戶服務體驗有待提升

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，消費者對信息透明和反饋的需求不斷增加，對消費過程中的便捷性、透明性、規(guī)范性也提出了更高的要求。

4、內(nèi)部人力資源管理工作復雜

人員擴張快，組織架構頻繁變化，帶來組織、人員體系的調(diào)整問題，每個崗位的薪酬結構不同，核算停留在人工核算，怎么提高員工效率。

基于此，弘基投資集團領導認識到需要在企業(yè)經(jīng)營管理的財務、營銷、售后、人力資源等方面建立起自己的信息化管理平臺。

“作為集團型企業(yè)，當我需要看一個報表的時候，需要財務電話通知各個組織，然后層層報數(shù)，門店報給分公司，分公司再報給集團，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)到我面前少說也得三天時間，而且數(shù)據(jù)準確性也不高，導致公司每個月的經(jīng)營分析會議要到次月的10號以后才能召開，數(shù)據(jù)的問題直接影響到公司的決策效率。”弘基集團高管表示。

為了解決這些影響未來發(fā)展的核心問題，弘基積極尋求轉(zhuǎn)型突破，需要一個既有全面功能模塊，又可以根據(jù)需求靈活配置，還有足夠拓展升級空間的一體化解決方案。經(jīng)過多方對比，弘基最終選擇了金蝶EAS汽車行業(yè)整體解決方案，以“一個中心，三大基礎，兩類應用”構建弘基投資集團信息化的“132”架構。

強化集團管控，降低溝通成本：

基于EAS產(chǎn)品搭建集中式信息化監(jiān)管體系，建設實時財務業(yè)務管理信息平臺，將集團各分子公司納入集團信息管理系統(tǒng)范疇。

以往，財務經(jīng)常會接到集團領導要求交報表的電話，現(xiàn)在，她基本上不會接到這樣的電話了，因為在使用EAS之后，報表匯總的速度提升到15分鐘之內(nèi)，高層都可以通過BI直接在手機或電腦上查看數(shù)據(jù)，大大降低了溝通成本。

財務業(yè)務一體，防范稅務風險：

通過一體化的EAS系統(tǒng)，國力打通了整車、精品、保險、信貸、延保、維修、配件、養(yǎng)護、二手車9大業(yè)務板塊，并對財務、預算和業(yè)務進行集中管理，財務數(shù)據(jù)與業(yè)務系統(tǒng)無縫對接、雙向穿透，實現(xiàn)業(yè)財一體化。

據(jù)財務介紹，在這幾年中，深刻地感受到了信息化上線帶來的工作變化，因財務與業(yè)務之間相互獨立，原來主要通過手工做賬，工作量大且容易出錯，所以經(jīng)常加班，重復做著憑證和業(yè)務原始憑證的核對。自EAS系統(tǒng)上線后，不僅可以做到業(yè)務單據(jù)批量生成憑證，同時也能通過憑證反向回查原始單據(jù)，每筆收入對應的是哪張維修結賬單、哪張派工單、哪張?zhí)嶝泦�，都一目了然。業(yè)務財務緊密綁定，發(fā)票、訂單、收款記錄保持一致，發(fā)票流和貨物流、資金流三方統(tǒng)一，從賬務上符合稅法與會計準則要求，真正做到防范稅務風險、內(nèi)控風險。

客戶運營一體，促進服務提升：

通過客戶信息、車輛信息、庫存信息共享，優(yōu)化客戶體驗，以客戶為中心，通過系統(tǒng)實現(xiàn)車輛檔案、采購、銷售、庫存及維修等管理動作，達到客戶車輛的全程跟蹤和資源分配，通過各板塊間的用戶資源拉通進行整合營銷，減少客戶流失率。

業(yè)務人員在依托于線上線下一體化的會員管理，給客戶打標簽分類管理，整合駕校板塊學員資源，進行精準營銷，多維度分析群體客戶的相似的特征及量比分析，找到目標客戶群，對目標客戶群有針對性的制定營銷策劃，線上進行互動。通過售后服務式體驗，根據(jù)車輛行駛里程，店端主動聯(lián)絡進行車主保養(yǎng)提醒，到店前客戶可進行線上預約，到店后，通過EAS系統(tǒng)規(guī)范記錄各個流程行為，離店后，車主可對服務進行評價，促進服務水平提升。

人力線上管控，減少人為干擾：

通過搭建SHR人力資源系統(tǒng)，重新建立并完善組織及上下級關系，梳理完善現(xiàn)有職務體系。人員的假期類型和薪酬項目，由總部管控，各公司按實際情況引用，對薪酬計算及審批流程進行了統(tǒng)一。

薪酬專員根據(jù)系統(tǒng)自動根據(jù)考勤、薪酬計算得到的數(shù)據(jù)，生成對應的財務代發(fā)，財務收到代發(fā)單后，維護付款銀行、核查發(fā)放筆數(shù)、發(fā)放總金額之后，提交到資金部，資金部核查無誤，通過銀企直接支付給員工。薪酬核算和發(fā)放業(yè)務線上化，無紙化，數(shù)據(jù)從人力資源部門一鍵轉(zhuǎn)到財務部門，減少人為干擾，保證核發(fā)準確性，提高數(shù)據(jù)的保密性。

1、建立健全內(nèi)控體系，用數(shù)據(jù)支撐決策

實現(xiàn)以會計核算管理為基礎、以預算管理、資金管理為主線，以業(yè)務管理為重點，以決策支持為目標的集團信息管理體系，報表匯總的速度從3天提升到15分鐘之內(nèi)。

2、實現(xiàn)業(yè)財一體化管理，加強集團管控

實現(xiàn)以客戶和車輛為核心，集成銷售、售后、客服、會員、財務、人力資源、辦公自動化等系統(tǒng)共享基礎信息，提升信息協(xié)同運作效率。

3、實現(xiàn)精細化管理與運營，提升客戶滿意度

在核心管理和運營領域引入先進的流程和技術，支持精細化的成本核算和運營管理，提高效率，降低成本，提高客戶信息和意見管理，促進服務水平提升，深入挖掘客戶需求。

4、構建人力資源管理系統(tǒng)，提升員工效率

通過人力資源平臺可以快速便捷地調(diào)整組織、人員架構，人員、組織歷史數(shù)據(jù)可追溯。提高考勤計算效率，降低反復溝通考勤的成本，按規(guī)則生產(chǎn)假期額度，提升管理，降低考勤方面用工風險，實現(xiàn)了弘基汽車子集團的4S門店的考勤管理。薪酬管理減少了核算差錯率，提高工作效率。薪酬發(fā)放流程固化，隨時可進行審批。通過統(tǒng)計分析，掌握公司整體薪酬情況。

一.鏈接客戶：客戶信息共享、意向客戶管理、整車銷售結算通過手機app付款，客戶滿意度提升20%

二.鏈接伙伴：汽車廠家供應關系管理（車輛庫存、車輛采購計劃、采購價格管控），采購計劃準確率提升30%

三.鏈接員工：全價值鏈經(jīng)營管理能力（智能協(xié)同、人人費用、人員入轉(zhuǎn)調(diào)離），企業(yè)內(nèi)部流程效率提升50%

四.鏈接萬物：物流數(shù)字化運營能力（提高了庫存管理水平，實現(xiàn)庫存共享），經(jīng)營成本降低10%

五.數(shù)據(jù)驅(qū)動：數(shù)據(jù)決策與管控（預算分析、風險管控、銷售預測、業(yè)務經(jīng)營分析），數(shù)據(jù)及時率提升60%